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2018年12月26日培训小结(未整理)

咨询服务部 发布日期:2018-12-28 共312人围观

1.勤而不奋是我对18年工作咨询工作的总结。奋斗,是在劳动准备过程中,为充实和提升自己而做出的努力,回想18年的咨询工作,我和我团队的工作内容更倾向于D-执行(PDCA),而没有为了达成目标提升自己的能力,创造适宜的环境。

2.团队成员对“迈康主义”仅有水过地皮湿的识记,没有结合案例理解,更没有应用。

3.团队内部,对“迈康主义”的相关内容,演练少,内训少,体验活动少,没有达到“信敢行勇”。

3.12月份的时候,赵院长让咨询团队理出咨询标准,我当时在想:就是五项工程,每个工程里有什么事件都是现成的,整合一下就可以了,然后是各种事件、各种出差,到现在也没整理出来;经过这两天的研讨,发现有标准是个非常重要的事情,有了标准我们才能对应标准对项目进行检查、分析和质控,才能改进,目标才有达成的希望。

4.在启动前研讨,沟通不到位,没有进行理念、技术、解决方案的解读;在没有沟通到位的情况下启动活动,导致后续的其他步骤任务和能量,层层减弱,最后未能完成目标,失去信心;

5.每个项目医院要开启动会,在启动会上要同院方沟通拟定好的“节目单”,明确组织分工,责任到科/人。

6.形成总结机制(月?季度?),总结目标达成情况,对着咨询标准检查:哪方?那些科?哪些人?没有完成事件,为什么没有完成?

7.找到医院院领导重视学科发展的标杆,姚院长是标准。

8.调研医院的经营目标,将我们的目标接入医院目标体系。

9.各项目医院的活动,要有传播意识,让医院间比着干,争着干。

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1.项目价值主张彰显不足,特别是新型医疗服务价值链升级在信息传递过程中无论在深度和广度上都很大程度上失真,导致了客户在项目认同和共识上未能达到高度一致,以至于在项目实施也未能达到预期目标。究其原因是项目咨询人员对于新型医疗服务价值链升级的内涵没有吃透,甚至是无法讲清楚,解决的办法可以通过在不同的场合讲价值链升级,通过多次讲解从没到外的理解,转换成自己的语言和易于理解的宣传素材。

2.项目开展过程中的策略不当。很多时候我们在项目开张过程中推进策略单一,仅限于宣教和会议的形式,效果不如人意,未能做到因势利导。很简单的一个例子就是我们在做项目医院的年度经营目标时不能将我们的经营目标植入到医院的年度经营目标中,而是独立出来成为一项新的工作任务,导致临床科室出现抵触情绪,其实我们的项目目标和医院的经营目标没有任何冲突,甚至在很多方面是一直的,然而我们却忽视了这一点。

3.项目实施过程中缺乏必要的活动仪式感和节点。启动会作为项目前期准备工作的一个节点,它是对前期工作的总结和后期工作的计划安排,具有承上启下的作用,然而往往这种需要有仪式感来标记的节点却被忽略了,仪式不仅仅是一种形式,它更多的代表了合作双方的对于以往工作的肯定和认可自以及对往后工作的期望。

4.咨询团队内部沟通和反馈机制出现问题。局部和阶段性的胜利庆祝是有必要的,借此可以鼓舞士气和借鉴分享,然后我们往往是埋头拉车,而忽视了其他项目医院再某一点的成功可能会是我们借鉴的例子。

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1.分析模型非常重要。今天,我们团队用一上午的时间头脑风暴,整理提炼出了项目咨询分析模型。虽然过程艰难,但是磨刀不误砍柴工,整理出模型后,试着用模型分析每个项目,发现非常好用,咨询工作中的问题瞬间凸显。其中很多都是我们自身的问题,就像赵总这几天强调的,项目进展缓慢的时候,首先要想自己的问题,而不是客观原因。

2.项目实施中,我方和项目方都必须在方案解读阶段,就有明确的任务清单,将之后可预计到的工作分派给院方不同部门,在项目启动会上,认领任务的人要“誓约”。否则,就会像现在一样,院领导支持,到具体执行的时候,各部门就会相互推诿或者不执行。

3.作为咨询方,我们要用好每一次机会或者创造每一次机会,创造一个场,有自信地宣教我们的价值,有自信的前提是反复练习,只有我们内心坚定信念,对方才会接受我们的价值。

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一、问题:计划沟通阶段不能彰显我们的价值?

策略:

1/准备素材资料(将赵总的理念转化为咨询的语言去宣教客户,让客户认可我们的价值,我们有方案,技术,理论和实践)

2/组织会议及活动(观摩会)

3/调研医院的经营目标,并将我们的目标融入到医院的经营目标中,拓宽院方经营思路和方法,从而引起院方重视

4/院方领导层是经营思维,经营目标是首要目标,从门特医保和商保的角度出发,深度调研并挖掘,各级医院的医保政策,合理合法的创收

二、问题:如何和科室达成目标的共识?

策略:

1/解决临床科室问题的三个要素方向

1)业务

A业务项目的解读,方案的解读

B业务组织机构的清晰

2)效益

A科室利益

B科主任利益

3)平台

即信息化平台的建设及应用

2/调动科主任的策略

1)学术上(名气)

2)学习机会(国内各类会议)

3)树立典型并展示,作为迈康主义代言人

4)对患者的治疗活动助益并有显著效果

5)收益方面:多方面激励机制,设置科主任和科室骨干的利益机制

(原有激励体系存在的问题:利益不够多,持续性不够)

6)管理机制匹配(有目标和质控,并有匹配的利益机制)

三、项目咨询的计划

1/方案解读

2/计划准备

3/计划会/启动会

以上内容完成后,开展咨询项目五大工程的日常主题活动及重要事项。

遵循以下流程:

P在计划环节中,将任务分工给各客户端(营养科,临床科室,医务科,护理部,院办等)

要求:任务具体清晰,有管理机制,质控及激励机制。

D执行

C由咨询方和院方承担项目质控和检查工作,每月进行总结。

A总结会上对工作目标和完成情况以数据量化,对数据进行分析,在此基础上进行问题诊断和行为诊断。

循环PDCA的流程,对于流程中存在的问题,以专题研讨,多主题活动等多种活动方式来解决。

四、项目咨询计划中现有的部分问题

1/方案解读未达成目标共识

2/方案解读后未进行沟通落实

部分策略/要求:

1)清晰四个IP的质量和目标

2)进行医疗活动价值链升级的理念培训(理念培训会)

方案解读后的沟通落实,要求医生就培训理念与现有工作的匹配,发表感悟

(实践应用的研讨会)

五、咨询团队内部部分工作要求

1/整理并明确咨询的SOP

2/升级调研内容(有针对性)

3/内部加强对业务的沟通反馈(业务进展要进行报道,沟通,以期达到“借船出海”的目的)

4/学习并讲解医疗活动价值链升级的理论


路过

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鲜花

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雷人
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