一直以来，医院的信息技术部门在医院中都不是很受重视，而且作为一个“高投入低回报”的部门，服务于医疗机构的信息技术人员不仅需要掌握IT技术，还需要了解医院的业务流程，同时还必须有良好的身体素质和心理素质去面对繁重的日常工作，但是信息技术部门的薪酬和待遇在整个IT领域里却是相对比较低的，与付出不成正比，所以人员变动频繁、流失严重。
北京儿童医院信息中心是这样培养人才的！北京儿童医院信息中心主任孙宏国
虽然行业整体情况如此，但是北京儿童医院信息中心的人员的流动却很小，团队非常稳定，“这几年入职我们医院又辞职的人只有一个，而且是因为特殊情况才走的。我觉得我们更多的是建立起了一种价值观，在医院工作的过程中，信息中心工作人员通过项目的‘修炼’可以收获很多东西。”北京儿童医院信息中心主任孙宏国在接受中国数字医疗网记者的采访时指出，“医院要留住人，需要建立一种吸引力，只把员工定位在‘蓝领’或者‘白领’的位置是肯定留不住人的。”
这种吸引力正是一种只可意会的团队精神，无形之中就能让每一个团队成员感受到它的存在，团队之间相互信任，让整个团队走向良性发展的轨道，正是这种团队成员之间高度信任的文化氛围，筑成北京儿童医院信息化建设的基石。
信息化建设的涅槃与重生
北京儿童医院是我国目前规模最大的综合性儿科医院，承担着北京地区，甚至是全国各地患儿的诊治工作。为了让医疗资源得到合理的配置，十多年来，北京儿童医院一直致力于通过信息化的手段去缓解看病难的问题，实现“有序就医”.在2016年第一季度蜜蜂会（Miforum）学术沙龙上，孙宏国对北京儿童医院的信息化建设做了一个简单的历史回顾：2002年到2004年是信息化建设的起步阶段，北京儿童医院的大规模信息系统建设是从2003年开始，以门诊HIS改造为标准，属于较早进行信息化建设的医院之一。2005年到2010年是快速发展阶段，2005年住院系统上线，2006年将LIS、PACS和HIS系统打通接口，2007以医嘱为中心的新的住院系统上线，2008年上院内一卡通，2009年实施了门诊医生站。
2013年以‘全国儿科是一家’为理念，北京儿童医院携手河北省儿童医院、安徽省立儿童医院、青海省妇女儿童医院等8家儿童医院成立北京儿童医院集团，开国内组建跨省医联体的先河，成为国内最大的专科医院集团。截至2015年12月，集团成员规模已达18家。
北京儿童医院信息中心是这样培养人才的！北京儿童医院信息中心副主任徐新
而正是在2013年，在经过2年的“停滞期”之后，北京儿童医院开始重新规划信息化建设，服务于医院未来发展的整体目标，服务临床、科研和管理，建设与北京儿童医院在儿科领域领航相匹配的信息化。北京儿童医院信息中心副主任徐新介绍：2014年和2015年完成了HIS系统的升级改造，基本消化了积累的各类信息系统需求，住院电子病历系统上线，做好“非急诊挂号全面预约”技术保障，助力现代化输液中心建设，启动北京儿童医院分级诊疗系统建设和启动医院信息平台建设。
“2016年2月底已经完成了北京儿童医院分级诊疗系统的开发工作，预计4月份就能正式上线。北京儿童医院分级诊疗工作将以北京大兴区人民医院、首都医科大学附属复兴医院、北京儿童医院保定医院、北京儿童医院顺义妇儿医院这四家为试点，逐步推行至全市二、三级医院及北京儿童医院集团内其他17家成员医院。”孙宏国说道。
2016年到2017年计划按照北京市医管局要求进一步深化“非急诊挂号全面预约”工作，做好“三卡合一”落地工作，做好“医药分开”的相关信息化工作，计划完成医院信息平台建设，启动区域信息平台的建设，在儿童医院集团的优势下，积极推进分级诊疗，力争急诊信息化建设上一个大台阶，完成电子病历深度应用（门急诊、临床路径、单病种等），完成HIS核心设备的更新。2017年到2020年是希望完成区域信息平台的建设和推动国家儿童医学大数据中心的建设。
组建自己的开发团队掌握主动权
医院选择厂商帮助研发的优势在于厂商能够投入一定人力、物力，产品相对成熟，平台架构大、功能模块多，但是需要全院动员、重新培训和实施，时间周期长，难于在集团内推广。而如果医院自组织开发，对原系统会更方便扩展性开发，软件系统落地平稳，速度更快，系统适合于本地化及在集团内推广，但是由于时间短，人力投入不足，大平台和大模块需要投入时间长。孙宏国更偏向于医院自主研发系统，“医院和厂商的合作应该是建立在基于医院自身IT研发能力的合作。”他强调。
负责北京儿童医院信息化工作十来年的时间，孙宏国一直在做两个事情，“一个是开发医院的管理者，让医院管理层理解信息化是什么。一个是培养自己的力量，现在我们医院自己的团队可以自主开发和设计程序，我们现在的HIS就是自己单独开发的。”他说。
2013年8月北京儿童医院组建信息化研发团队，从一开始只有几个人，发展到现在41人的团队，负责系统24小时维护、核心软件的自开发以及北京儿童医院集团对外的地方医院的服务。目前在编人员13名，剩下28人属于北京儿童医院下面的服务公司，虽然是两个不同的编制体系但是都同工同酬。大致分成软件开发组、项目管理组和系统维护组，软件开发组一共13人，其中7人负责项目研发，6人负责调研和系统上线前的测试工作；项目管理组负责系统上线中和上线后工作，参与项目管理；系统维护组负责机房、网络、数据库的技术维护和整个医院的网络建设等工作，此外还有1人专门负责零部件级的维修，还有5人负责通常的维护工作，机房的监控安排了3人。“除了像一些桌面端PC机等机器设备出现故障需要合作伙伴进行维修之外，通常情况下，几乎所有问题都是我们自己处理。”孙宏国介绍道。
一半是天使一半是魔鬼
孙宏国曾把北京儿童医院自主研发的模式比作潘多拉的盒子，2年多以前潘多拉的盒子打开了，不知道是天使还是魔鬼。2年多之后的今天，他的感受是：“一半是天使，一半是魔鬼。自己组建团队虽然可以掌握主动权，进行把控，但是并不是理想中的得心应手，带来很多另外的问题，比如留住人才、医院的政策变化。”
现在北京儿童医院的核心系统都是自主研发，研发团队还兼顾上线系统的跟进、优化等等工作，研发力量还不足以满足目前的工作需求，未来团队扩张会偏重于招收研发人员。对于招人的要求，除了基本的学历、职称的硬性要求之外，孙宏国更看重求职者的“软条件”,对人才的定义他也有自己的一个观点：“我觉得人才一定是后天的，需要个人和医院双方的共同努力，一是个人努力，提高自身的素质和实际工作能力，二是医院提供好的工作平台，发挥个人所长。”
孙宏国认为，一个医院信息化团队要成为优秀的团队，首先团队的带头人要跟团队的成员敞开心扉，彼此坦诚；其次，作为团队的成员，需要具备两个基本素质：一是知识的层面，要具备从事这项工作的基本技能，二是道德的层面，孙宏国说：“相互信任就是一个基本的道德素质，缺乏这个特质，即使有再硬的基本功和再高的专业素质都不合格。当团队的成员都真心真意愿意为自己的工作出力，为医院的整个信息化建设出力，那么即使遇到再大的困难或是遇到低谷的时候，都能不离不弃地坚持下去。”
对于这个“相互之间可以把背后亮给对方”的团队，孙宏国非常自豪，“团队成员之间彼此非常信任，正是基于这种信任，我们希望通过我们的手能够扩大北京儿童医院的影响，能够为更多的患儿服务，‘把爱渗透到点点滴滴’。”
