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转:企业不是慈善组织 需有公益规划

朗天 发布日期:2017-10-17 共1339人围观

企业不是慈善组织, 企业运用公益资源除需考虑公益慈善需求、协助解决社会问题之外, 也有必要同步考虑如何与企业的发展战略充分整合,提升运营优势。这样做可以满足企业投资者对经营绩效的要求,更可以促进公益组织、社会大众、及企业发展多赢的综效, 这样的公益规划也才有更可持续的发展远景。

国内公益慈善工作者首次接触美国GuideStar等非营利组织资讯网站时,容易被其中一些知名公益组织高阶经理人动辄数十万美元的年薪(百万人民币)吓一跳,但这种接近商业市场薪资水准正好反映公益慈善领域在欧美社会已发展成为被认可的专业。

欧美非营利组织中高阶管理团队很多来自于企业及政府等领域,有较强的管理实务经历及市场资源,他们在项目设计及推广募款方面也都会参考企业经营管理的架构,发展跨界应用。例如社会议题的社会成本效益分析、社会问题解决方案的创新规划等,才能有效与潜在赞助机构经理人对话沟通,形成协力解决发展问题的社会夥伴。

战略公益可以协助企业创造上述运营优势,企业机构可依据下述六大重点进行规划:

1. 确保所倡导的社会公益议题迫切重要及卓越,能引发社会大众共鸣与支持。

社会公益议题最好能在传统赚人热泪的案例故事之外,增加所要赞助议题的社会成本效益量化研究,清楚彰显议题影响社会发展的严重程度以及解决方案的相对卓越性。例如,联合国大学研究发现,提供更好的饮水及厕所等公卫措施可以快速减缓发展中国家贫穷及疾病等问题。每年导致140万儿童死亡的痢疾有94%是可以预防的-只要在偏僻乡村盖好厕所就有帮助。

此外,又如失明防治问题,世界卫生组织研究推估,东南亚每年因失明导致的成本约56亿美元,但预估约需2亿美金即可以解决东南亚可预防治疗的失明疾病,社会投资报酬率高达20倍以上。 

2.  密切整合企业的营运定位或机构的理念价值。

公益项目宜与企业产业特性及买主及消费者定位密切整合,如扶贫可以与银行﹑食品等产业,饮料可以与水资源议题对接,企业经理人可以从联合国千禧年发展目标或中国整体发展目标搜寻确认与自身产业较具关连性的发展议题。

若是多角化经营的综合产业集团, 或是著重B2B业务的企业金融保险﹑电子商务或系统网路等企业,更可以将企业社会责任管理当作是强化关系企业或客户运营优势的差异化服务战略,以培训谘询及联合公益行动提供给不同产业的关系企业或客户, 形成企业社会责任产业联盟, 视产业特性对接不同的社会发展问题、以及相关主管部委及公益组织, 透过企业公民联合行动,共同协作解决各种社会发展问题。

至于像基金会或社会组织等机构, 虽然没有商业市场的买主或消费者, 但在公益资源整合市场上,却也要紧密定位重点赞助者或市场区隔,才能更有效整合资源开拓更大的服务能量。

 3. 中長期时程进行规划, 确定所要解决的议题得到阶段性成果。

因为赞助公益产生效果是两件事,一次性短期捐款很难产生可持续社会效益,甚至会导致影响公益组织稳定性,暴起暴落公益资源成效确认困难等后遗症。      

4.复制潜力。

成功的战略公益运营模式前提之一就是复制潜力,能被复制运用到其他地区的公益项目会远比仅能运用在单一地区的项目来得更具吸引力,因为它具备能在更短时间内、以更具成本效益的方式、协助解决社会发展问题。 

5. 项目创新。

公益项目解决问题的战略、行动、以及营运模式是否创新,也就是能激发公益价值链附加价值的能力。公益议题就算影响严重、与企业机构定位及理念关连度高。但若创新不足,也很难激发媒体舆论的瞩目与讨论,或社会大众的参与及支持, 也很难激荡成为有显着正面贡献的战略公益行动。 

6. 责信。

在项目推动的全程, 展现专业责信,特别是捐款捐物承诺的具体落实、公益项目资讯的透明公开、以及投入产出的绩效管理等等,都是回馈捐赠者及支持者的必要规划。效果再好的公益营销,若缺乏责信,很容易引发媒体舆论的质疑与抨击,形成对企业机构的危机挑战。


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